项目运营方法之怎样运营一个项目-尊龙凯时平台入口

当运营学生在一家公司进行产品运营时，只有两种运营，一种是现有业务的运营，另一种是需要开发的新业务的运营。


在多年的运营过程中，我也做了很多新项目。


与旧项目相比，我发现面对新项目，运营理念与旧产品的理念仍然不同。


具体想法是什么？本文将详细分析面对新问题时应该有的良好想法和可能遇到的坑，希望能给即将做新项目的学生一些启发。


新项目运营的核心思路： 市场调研 制定可行的计划 跟进和调整项目 总结和反馈 具体分析如下： 1、市场调研 所谓兵马不动，粮草先行。


这里的粮草是指市场调研。


在公司里，在我们看到一个新项目诞生之前，首先是项目审查和评估。


市场调研是项目审批前要做的工作。


研究的目的是评估新项目的开发成本和回报能力。


如果在研究中发现一个新项目是明天的黄花，那么就没有必要开发这个项目。


当我们以前做手机游戏时，我们开始做网络游戏。


后来，我们听到渠道说，游戏的收入大多来自单机游戏。


想象一下，网络游戏的一个渠道就是千万的流水。


单机不是更大的肥肉吗？毕竟开发成本和周期比网游低很多。


于是成立了单机项目组，从单机游戏的市场调研入手，大概用了两个星期，对单机游戏的市场规模、玩法和竞争产品有了全面的了解。


市场调研必须细致准确，这对操作信息处理能力要求很高。


例如，我们看到单机在某个渠道排名很高。


我们专门下载和分析游戏的核心玩法和价值。


然而，没有什么独特之处。


当我们感到困惑时，商业知道渠道投资于游戏公司，所以它总是被推荐。


如果没有准确的信息，结论可能会相反。


市场调研的信息来自两部分，一部分是互联网，如百度、知乎，另一部分是线下，咨询同行。


这两种信息都有自己的优缺点，但它们都是必不可少的。


百度的信息非常官方，看到一些肤浅的，如果你做数据研究，你可以去百度搜索，看新闻采访，也可以得到一些有价值的信息。


目前，知乎的干货相对较多，更真实，知乎可以找到很多方法。


咨询同龄人也是最关键的，很多做操作的同学总是担心，别人对你不熟悉，你去打听消息，为什么要告诉你？我从一开始就质疑这个策略。


事实上，这是一种误解。


我和互联网公司的人打了很多交道，发现他们都有一个特点：他们愿意帮助别人。


如果他们遇到问题，他们会向你详细解释，甚至在开发过程中遇到难以克服的问题，他们中的一些人会提供一套完整的尊龙凯时平台入口的解决方案。


当然，说到公司的核心秘密，不要自讨无聊。


在做单机调研的时候，不小心遇到了一个行业大牛，做单机已经4~5年了，对运营商、计费都特别清楚。


所以我约好了参观。


在参观之前，我把我想知道的问题写在书上，一个接一个地列出了大约20个问题。


当我去咨询时，我几乎一个接一个地通过了。


收获颇了很多意想不到的潜规则。


和他们保持联系，你知道，这次访问只是第一次见面。


收集所有信息后，需要处理信息。


操作的价值体现在这里。


一般来说，老板不会特别要求总结。


但是，我建议操作人员在整理完信息后做一份研究报告。


一是输出有价值的产出。


老板会很高兴认为你可靠，等待加薪。


另一个是锻炼你的分析和总结能力。


对提高个人能力也很有帮助。


2.制定可行的计划 前面的研究报告出来后，有两个结果，要么做，要么不做。


然而，我们不会讨论它。


没有人做任何事。


如果研究证明该项目可行并继续下去，则需要制定可行的计划，即计划。


这里的计划和开发计划有些不同，不会详细到具体的工作安排。


该计划包括人员配置、开发周期、项目阶段和预期结果。


毕竟，对新项目的了解不够，对各个环节的评价有很大的偏差是正常的。


一旦出现问题，不要责怪自己，早期和实施过程中尽可能做好操作。


在制定计划时，产品经理可以协助完成涉及技术的评估，因为许多操作不了解技术。


当时单机项目评估可行后，有两大部分需要解决，包括开发和计费申请。


像我这样聪明的人自然对发展一无所知。


于是拉上产品，一起制定了方案书，产品完成了后台、服务器、后端、前端的计划。


我所做的就是把这些放在整个计划中，立项、开发、接入、上线。


3.项目跟进调整 准确地说，以前的工作都停留在纸上，这项工作的开始才是真正的实施期。


有一点操作要记住，这个阶段的操作比较闲，记得不要慌张。


我有一个朋友从事国际象棋和纸牌运营。


他进入了一家正处于研发阶段的公司，计划在8月底上线，但他在6月份进去了。


他每天都无事可做，拿着工资。


整个人都为老板感到难过。


还有另一个职位有同样的感觉：商务，真是一对幸福分享的好伴侣。


在项目开发过程中，最忙的是技术。


在我们的单机游戏开发过程中，我也每天去慰问技术人员，左看右问，虽然我看不懂。


然而，在此期间，运营仍需了解开发计划。


项目经理拆分项目后，将明确规划当前和未来要开发的功能模块和时间节点。


运营需要做的是督促，确保项目开发按时完成。


如果你作为一个操作，最好了解一些技术和代码。


我认识的一位手机游戏老板也说，他们的招聘操作一定要懂代码，vb一切都要自己写。


项目跟进中最常见的问题是争吵，因公司而异。


许多新项目往往是新成立的团队。


后端、前端和服务端都有自己的鬼魂。


没有强大的技术领导者，他们很容易独自战斗。


任何部门合作不好都会影响整个项目的发展进度。


因此，我建议操作学生控制项目的节奏。


如果他们很强壮，他们会自己解决。


如果人们轻言轻语，他们将依靠它boss的力量。


更好的操作方法是每周给工作进度boss在报告下，特别是不能协调的沟通问题，记得让boss出去，这样才会有效果。


怎么让？boss为我所用，我将在老虎谈操作微信官方账号给大家详细解答。


在项目跟进过程中，有时会出现这种情况，即在规划过程中没有完全清楚地思考问题，并提交了开发需求。


在发展过程中，偶然得到神灵的眷顾，想通了，需要改变发展计划。


这个时候要先和产品经理沟通，切记不要直接把需求丢给技术，后果很严重。


需求的变化要有详细的论据来支持，不能凭感觉行事，否则以后会出现类似的问题，就没有权威了。


技术开发最大的禁忌是需求的变化。


以前做浏览器项目的时候也有类似的情况。


当时的策略是先开发核心功能，保证版本按时上线，优化问题迭代进行。


毕竟产品刚上线，用户数量几乎没有。


即使之前的策略是错误的，影响也可以忽略不计。


不要因小失大。


一旦你形成了不可靠的操作概念，以后的工作就麻烦多了。


4.总结和反馈 前面的羞辱负重终于迎来了产品的推出，是时候运营了。


由于项目的研究和计划是运营的，即使在产品推出后的效果分析中没有监督，我相信在责任感的驱使下，我们也会主动完成总结工作。


当我们的单机游戏和浏览器上线时，是星期五。


结果，我们周末两天没去任何地方。


我们一大早起床就盯着联盟的数据，看新的，看用户的行为，看保留等等。


给你一个建议。


最好不要选择星期五推出新版本。


不仅你周末休息不好，一旦出现问题，你就找不到人，很难解决。


也许工作10分钟就能解决的问题至少需要半天的时间。


通过周末两天的数据，整个项目上可以验证整个项目是否达到预期。


一般流程是这样的。


1.0版出来后，引入小批量用户进行测试，运行2~3天后可以发布总结报告。


如果产品更注重保留数据，可以推迟几天，待七天保留后再做总结报告。


我们之前做过一个信息流项目，上线2天。


我们只分析了用户停留时间的数据，就提交了总结报告。


很简单，就一句话:效果和行业水平一样。


总结的时候要拿到行业的标准数据。


比如保留数据行业的标准是421，意思是第二天保留40%，第七天保留20%，每月保留10%。


如果能达到这个标准，说明产品的水平在中等以上。


如果没有行业标准作为参考，就很难对自己的项目进行评分。


以前，我们有50%的产品。


老板还说，为什么这么低？至少70%，我会哈哈。


通过比较同行的数据，你可以改变它，而不是鼓励它。


1.0版本总结后，即大考后，是时候决定这个项目的命运了。


是继续开发版本还是停留取决于运营学生的能力水平。


如果他们有很强的能力，他们将使一个渣项目达到行业水平；如果你能力弱，你会把一个好的项目变成一个肿块shi，人多，反正不是我！ 综上所述，一个简短的分析总结了一个周期为两三个月甚至两三年的项目所必需的流程。


当然，在实际实施过程中，会更加复杂和多变。


操作要审时度势，适当调整策略。


无论过程多么艰难，只有实现目标，才能体现操作的价值。


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